1. Bestuur, toezicht en organisatie

Vanuit onze christelijke identiteit bieden wij, nu en in de toekomst, goede en passende woningen aan voor mensen die een betaalbare huurwoning zoeken. We staan dicht bij onze huurders en woningzoekenden en werken samen aan leefbare wijken waar het prettig wonen is. Patrimonium werkt daadkrachtig aan een thuis in leefbare wijken. Met een open, betrokken en betrouwbare dienstverlening werken we samen met huurders en maatschappelijke partners. Ons woningbezit sluit aan bij de woonvraag van vandaag en morgen. We zijn ondernemend en handelen als goed rentmeester. Zo zorgen we voor een gezonde organisatie en dragen we bij aan een leefbare wijken, ook voor volgende generaties. Onze kernwaarden vormen de basis van ons handelen en onze keuzes: betrokken, toekomstgericht, daadkrachtig en ondernemend.

De maatschappelijke opgaven zijn groot, terwijl de financiële ruimte onder druk staat. Dat vraagt om scherpe keuzes. Investeren we in nieuwbouw, of verduurzamen we bestaande woningen met een lager energielabel? Kiezen we voor extra inzet op leefbaarheid in wijken, of richten we ons op het versnellen van nieuwbouw? Dit soort afwegingen wordt de komende jaren steeds urgenter. Elke euro kan immers maar één keer worden uitgegeven. Daarom is duidelijke prioritering nodig en zorgvuldige besluitvorming, waarbij elke investering maximaal bijdraagt aan onze volkshuisvestelijke opgave. Transparantie in onze keuzes en het gesprek daarover met partners zijn daarbij onmisbaar.

Om onze maatschappelijke opgave ook op de lange termijn waar te maken, is een gezonde financiële basis essentieel. We moeten kosten en opbrengsten meerjarig in balans houden en tegelijkertijd blijven investeren in ons vastgoed, onze organisatie en de samenwerking met partners. Die opgaven kunnen we niet alleen realiseren. Op dit moment investeren we meer dan er aan inkomsten binnenkomt. Dat is mogelijk omdat we financieel gezond zijn, maar ook wij kennen onze grenzen. Daarom werken we toe naar een duurzaam prestatiemodel, waarin ambities, investeringsruimte en risico’s zorgvuldig tegen elkaar worden afgewogen. In 2026 brengen we dit integraal in beeld, zodat we onderbouwde keuzes kunnen maken voor de korte én lange termijn.

De transities waar we voor staan hebben directe impact op onze huurders en hun leefomgeving. Verduurzaming brengt werkzaamheden en tijdelijke overlast met zich mee. Het aardgasvrij maken van woningen roept vragen op. Nieuwbouw in bestaande wijken kan zorgen oproepen over parkeerdruk, uitzicht of veranderingen in de buurt. Veranderingen aan woning en leefomgeving zijn ingrijpend. Voor sommige bewoners komen meerdere ontwikkelingen tegelijk, wat als belastend kan worden ervaren. Tegelijkertijd zijn deze stappen noodzakelijk om woningen toekomstbestendig en betaalbaar te houden. Het zorgvuldig betrekken van bewoners en het werken aan draagvlak vraagt daarom blijvende aandacht. Dat betekent luisteren, uitleggen, belangen afwegen en soms ook lastige keuzes maken. Alleen zo kunnen we noodzakelijke veranderingen doorvoeren met oog voor de mensen om wie het gaat.

De beschikbaarheid van betaalbare woningen blijft achter bij de groeiende vraag. Al meerdere jaren neemt het aantal corporatiewoningen af, terwijl de behoefte toeneemt. De wachtlijsten worden langer, met grote maatschappelijke gevolgen. 
Dit vraagt om urgentie én om een brede aanpak. We moeten sneller bouwen, procedures verkorten en inzetten op betaalbare bouwconcepten. Daarnaast verkennen we mogelijkheden voor verdichten, optoppen, woningdelen en het splitsen van woningen. Er is geen eenvoudige oplossing; meerdere maatregelen zijn nodig om daadwerkelijk verschil te maken. Dat vraagt om een gezamenlijke inzet van corporaties, gemeente en andere partners. In het nieuwe landelijke coalitieakkoord zijn hiervoor belangrijke stappen gezet. Ook in de prestatieafspraken zijn de contouren vastgelegd. In 2026 willen we deze vertalen naar concrete en uitvoerbare afspraken, zodat versnelling ook in de praktijk zichtbaar wordt.

De digitale ontwikkelingen gaan snel en hebben grote impact op onze organisatie. Hoewel nog niet altijd duidelijk is welke effecten zich op welke termijn voordoen, is zeker dat digitalisering ons werk blijvend verandert. Dit vraagt om tijdige voorbereiding, zodat we wendbaar blijven en kunnen meebewegen met technologische en maatschappelijke ontwikkelingen. Digitalisering biedt kansen om onze dienstverlening te verbeteren, processen efficiënter in te richten en meer datagedreven te werken. Denk aan het eenvoudiger regelen van zaken via digitale kanalen, slimmer plannen van onderhoud en beter benutten van informatie voor sturing en verantwoording. Tegelijkertijd vraagt dit om zorgvuldigheid op het gebied van privacy, informatiebeveiliging en digitale toegankelijkheid. Daarom investeren we in 2026 in onze ICT-omgeving, versterken we de informatiebeveiliging en vergroten we de digitale vaardigheden binnen de organisatie. Ook de komende jaren blijft dit een belangrijk aandachtspunt, zodat we onze maatschappelijke opgave effectief en toekomstbestendig kunnen blijven uitvoeren.

Nadat in 2024 veel vacatures succesvol zijn ingevuld, stond 2025 in het teken van het goed inwerken van nieuwe collega’s en het versterken van teams en onderlinge samenwerking. We investeerden bewust in verbinding, kennisdeling en een goede landing binnen de organisatie. Daarmee hebben we een stevige basis gelegd voor een toekomstbestendige organisatie.

De arbeidsmarkt wordt steeds krapper. Dit vraagt blijvende aandacht voor strategische personeelsplanning en het borgen van continuïteit binnen de organisatie. We houden nadrukkelijk oog voor een evenwichtige opbouw van het personeelsbestand zoals: leeftijd, ervaring en man en vrouw. Zo ondersteunen we kennisoverdracht en samenwerking tussen generaties. Het versterken van samenwerking tussen teams en disciplines bleef ook in 2025 een belangrijk speerpunt.

Duurzame inzetbaarheid is en blijft een kernonderdeel van ons HR‑beleid. We investeren structureel in de vitaliteit, ontwikkeling en het werkplezier van onze medewerkers. In 2025 volgden medewerkers diverse trainingen en opleidingen om goed te blijven aansluiten bij maatschappelijke ontwikkelingen en veranderingen binnen de sector. De opleidingskosten vielen in 2025 hoger uit dan begroot. De begroting bedroeg € 130.000; in totaal is € 153.211 besteed aan opleidingen. Hiervan is € 147.249 ingezet voor functionele scholing en € 5.962 vanuit het individueel loopbaanontwikkelingsbudget. Deze stijging ten opzichte van voorgaande jaren onderstreept onze ambitie om blijvend te investeren in professionele ontwikkeling van onze medewerkers. Daarmee voldoen we ruimschoots aan de cao‑verplichting om iedere medewerker minimaal 12 uur scholing per jaar te bieden.
In het kader van vitaliteit namen we als organisatie deel aan sportieve activiteiten, zoals het corporatievolleybaltoernooi en de 4 Mijl van Groningen. Bedrijfsuitjes stonden in het teken van leerzaam, leuk en verbindend zijn. Deze initiatieven dragen bij aan gezondheid, verbinding en teamgevoel. Begin 2025 zijn de resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) gedeeld met alle medewerkers. Hieruit blijkt dat medewerkers over het algemeen zeer tevreden zijn over het werken bij Patrimonium. Zij voelen zich gezien, ervaren ontwikkelmogelijkheden en voelen zich verbonden met de organisatie als collega’s. De uitkomsten zijn benut voor gesprekken binnen teams en het inzetten van gerichte acties. Zo hebben we twee interne vertrouwenspersonen aangesteld.

In 2025 lag de focus op veiligheid, welzijn en arbeidsomstandigheden. De bedrijfshulpverlening was goed ingericht, en ons terrein is rookvrij geworden, wat bijdraagt aan een gezonde werkomgeving. Het ziekteverzuim was relatief hoog door langdurig verzuim dat niet werkgerelateerd en niet beïnvloedbaar was; preventie, begeleiding en re‑integratie blijven daarom belangrijk. Het bedrijfsnoodplan, de branche‑RI&E en het agressieprotocol zijn geactualiseerd. Ook zijn interne regelingen herzien en is het functiehuis grotendeels vernieuwd, zodat functies en ontwikkelpaden beter aansluiten bij de organisatie.

In het afgelopen jaar zijn belangrijke stappen gezet in het verder moderniseren van onze digitale werkomgeving. De voorbereidingen voor de migratie van het ERP‑systeem naar de cloud brengen ons dichter bij een flexibele en toekomstbestendige ICT‑basis. Daarnaast verkennen we de inzet van kunstmatige intelligentie om processen te versnellen en medewerkers beter te ondersteunen in hun dagelijkse werk. In dit kader hebben het managementteam en een aantal kerngebruikers een AI‑cursus gevolgd om kennis en bewustwording rondom deze ontwikkelingen te vergroten. Cybersecurity blijft daarbij een vaste pijler. Door continue monitoring, gerichte trainingen en versterkte beveiligingsmaatregelen zorgen we ervoor dat onze systemen en gegevens goed beschermd blijven. Parallel hieraan is de elektrificatie van het wagenpark verder doorgezet, passend bij onze duurzaamheidsambities. Door digitalisering en verduurzaming te combineren versterken we onze bedrijfsvoering en sluiten we aan bij de strategische koers van de organisatie.

Het inkoopbeleid is in 2025 herijkt. In het vierde kwartaal is het Inkoopjaarplan voor 2026 vastgesteld, waarin alle geplande inkopen van meer dan € 50.000 zijn opgenomen. Ook de spendanalyse is besproken en vastgesteld. Daarnaast zijn in 2025 diverse inkooptrajecten uitgevoerd. Zo zijn de aanbestedingen voor het cv-onderhoud, de vervanging van badkamers, keukens en toiletten en meerdere aanbestedingen binnen de afdeling Vastgoed afgerond. 

De planning- en controlcyclus is in uitvoering. De Kaderbrief is in 2025, net als in 2024, afgestemd met het HPPG. De maand- en kwartaalrapportages worden in het managementteam besproken. De voortgang van projecten wordt periodiek besproken binnen de afdeling Vastgoed en Business Control. De Raad van Commissarissen heeft per kwartaal een verantwoordingsdocument ontvangen met informatie over kwaliteit, verhuur, verkoop, HR, financiën en de ratio’s. Daarnaast bevat het document een inhoudelijke toelichting op de realisatie van de plannen en verantwoording op het gebied van governance, strategische risico’s, frauderisico’s en de voortgang van aanbevelingen uit de Management Letter.

De samenwerking met de ondernemingsraad verloopt constructief en in goede dialoog. Ook in 2025 is samengewerkt bij beleidsontwikkelingen en organisatievraagstukken. Deze samenwerking draagt bij aan zorgvuldige besluitvorming en breed gedragen beleid.

Patrimonium onderschrijft de Governancecode van harte, past de principes toe en voldoet aan de bepalingen zoals opgenomen in de code. Wij zien de Governancecode als een richtlijn voor kwaliteitsverbetering, transparantie en het afleggen van verantwoording. Voor de bestuurder vormt de Governancecode een belangrijk uitgangspunt voor het dagelijks handelen. Voor de Raad van Commissarissen is de code een essentieel toezichtsdocument en een vast onderdeel van de kwartaalrapportages. De in 2024 geactualiseerde Governancecode is in 2025 expliciet besproken binnen het managementteam en de Raad van Commissarissen. Daarnaast is de code toegelicht tijdens een medewerkersbijeenkomst, om het bewustzijn en de toepassing binnen de organisatie te versterken.

Bij de herbenoeming van de tekenend accountant is, met een gemotiveerde toelichting, afgeweken van de in de Governancecode genoemde maximale benoemingstermijn van vijf jaar. Deze afwijking wordt nader toegelicht in het jaarverslag van de Raad van Commissarissen.

De evaluatie van het verbindingenstatuut is opgenomen in de vierde kwartaalrapportage van 2025. In dat jaar is Patrimonium één nieuwe verbinding aangegaan door deel te nemen aan Groningen Huurt. Het doel van deze verbinding is het realiseren van een gezamenlijk woonruimteverdeelsysteem voor de provincie Groningen. De deelname voldoet aan alle voorwaarden zoals vastgelegd in het verbindingenstatuut.

Onze visie op toezicht- en toetsingskader
De Raad van Commissarissen legt met dit jaarverslag publiekelijk verantwoording af over de wijze waarop zij in het afgelopen jaar invulling heeft gegeven aan haar taken en bevoegdheden. Deze taken zijn vastgelegd in artikel 19 van de statuten. De statuten en het reglement voor de Raad van Commissarissen zijn te vinden op www.patrimonium-groningen.nl. Raad en bestuur delen een gezamenlijke toezichtvisie. In deze visie beschrijft de raad waarom, waartoe en hoe hij toezicht houdt. De raad vindt het belangrijk dat deze visie niet alleen een verplichting is, maar een document waarin Patrimonium herkenbaar is. Het toezicht- en toetsingskader is het totaal van regels, afspraken en beleid bij Patrimonium waaraan de maatschappelijke en financiële prestaties kunnen worden getoetst. In het toezichtkader heeft de raad uitgewerkt hoe de toezichtvisie in praktijk wordt gebracht, rekening houdend met zowel de interne als externe regelgeving. Het toetsingskader bestaat uit kaders die betrekking hebben op de besturing van de organisatie en de beheersing van de organisatie. Het toetsingskader wordt jaarlijks gewogen en waar nodig geactualiseerd. Toezichtvisie, het toezichtkader en toetsingskader staan op de website van Patrimonium.

Governancecode
De Raad van Commissarissen onderschrijft de Governancecode. Woningcorporaties kunnen gemotiveerd van enkele bepalingen afwijken. Dit heeft Patrimonium gedaan ten aanzien van de herbenoeming van de accountant.

De raad is de interne toezichthouder van Patrimonium. Daarnaast heeft Patrimonium te maken met externe toezichthouders. Via de kwartaalrapportages heeft de raad in 2025 toegezien op de opvolging van opmerkingen die door externe toezichthouders in 2024 zijn gemaakt. In februari 2025 ontving Patrimonium bericht van de Aw dat de risico-inschatting op alle onderdelen van het gezamenlijk beoordelingskader als laag is aangemerkt. Daarmee is het risico gewijzigd van midden naar laag. Het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) heeft op 11 december 2025 laten weten dat de financiële positie van Patrimonium solide is en het ingerekende transitieprogramma financieel haalbaar lijkt. Het WSW beoordeelt het financiële risico als gemiddeld, passend bij het onrendabel investeren om de maatschappelijke opgave te realiseren. Op verzoek van het WSW wordt in 2026 een kennismakingsgesprek ingepland.

De Raad van Commissarissen en de bestuurder delen gezamenlijke normen en waarden op het gebied van integriteit. Integriteit heeft de aandacht van de raad. De Integriteitscode en de Klokkenluidersregeling zijn te vinden op de website van Patrimonium. In 2025 is geen gebruik gemaakt van de Klokkenluidersregeling.

De Raad van Commissarissen heeft een auditcommissie en een selectie- en remuneratiecommissie. De commissies stellen jaarlijks, ten behoeve van de raad, een verslag op met daarin het aantal gehouden vergaderingen, de belangrijkste besproken onderwerpen en haar beraadslagingen en bevindingen in het verslagjaar. Voor beide commissies is een reglement vastgesteld en die zijn ook te vinden op de website. 

In 2025 zijn de strategische risico's herijkt met het managementteam en Raad van Commissarissen, dit heeft geleid tot een nieuw risico managementraamwerk met daarbij een overzicht van alle op dit moment aanwezige strategische risico’s. Patrimonium heeft bij het opstellen van de meerjarenbegroting deze risico’s beoordeeld aan de hand van scenario’s. Hieronder de belangrijkste strategische risico's.

In het verleden is de corporatiesector geconfronteerd met ongeoorloofde excessen. Het voorkomen van fraude en/of onjuist handelen heeft daarom de voortdurende aandacht van de Raad van Commissarissen, de bestuurder, het managementteam en de medewerkers. Patrimonium heeft een integriteitscode en medewerkers krijgen integriteitstrainingen. De Governancecode staat regelmatig op de agenda van de Raad van Commissarissen. Er zijn verschillende beheersmaatregelen om de risico’s te mitigeren.

Aan het einde van 2025 is een conceptfrauderesponsplan opgesteld, dit plan wordt onderdeel van het calamiteitenplan. Het betreft een globaal plan dat te volgen is als een (vermoeden van) fraude zich binnen Patrimonium voordoet of door externe relaties. Het doel is om een gestructureerde aanpak te bieden en houvast te geven voor het onderzoeken van een vermoeden van fraude. Het plan geeft de te volgen stappen en aandachtspunten aan, zodat adequaat en voortvarend gehandeld kan worden om schade aan de organisatie en de stakeholders zoveel mogelijk te beperken. Dit plan wordt in 2026 afgerond en vastgesteld. In de onderstaande tabel zijn de frauderisico’s met de negen hoogste risicoscore weergegeven.